當(dāng)下陶瓷（瓷磚）行業(yè)，到底活得怎么樣？

　　作為傳統(tǒng)建材行業(yè)的支柱產(chǎn)業(yè)，陶瓷行業(yè)在經(jīng)歷房地產(chǎn)下行、產(chǎn)能過剩、環(huán)保壓力等多重挑戰(zhàn)后，正進入深度調(diào)整期。2025年，行業(yè)整體呈現(xiàn)“量縮價跌、分化加劇”的格局，但部分企業(yè)憑借戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與能力重構(gòu)，在逆勢中展現(xiàn)出強勁生命力。從百強榜企業(yè)數(shù)量變化、產(chǎn)能利用率、經(jīng)營數(shù)據(jù)等多個窗口觀察，陶瓷行業(yè)正經(jīng)歷一場深刻的結(jié)構(gòu)性變革。

　　一、行業(yè)現(xiàn)狀：分化加劇，但頭部企業(yè)韌性顯現(xiàn)

　　1. 市場格局：數(shù)量減少不多，但排位顯著后移

　　2025年，陶瓷行業(yè)企業(yè)數(shù)量縮減并不劇烈，但市場地位發(fā)生深刻變化。以建筑陶瓷為例，規(guī)模以上企業(yè)數(shù)量從2020年的1200余家減少至2025年的約1000家，但頭部企業(yè)市占率持續(xù)提升。在行業(yè)百強榜中，民企數(shù)量仍占據(jù)半壁江山，但排位結(jié)構(gòu)發(fā)生顯著變化——越靠前的梯隊，民企占比越少，呈現(xiàn)“數(shù)量多、體量小、排名靠后”的特征。

　　值得注意的是，即使在行業(yè)整體承壓的背景下，部分民企仍實現(xiàn)逆勢增長。2025年，東鵬控股、蒙娜麗莎等頭部企業(yè)通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化、渠道深耕，在局部市場實現(xiàn)銷售增長；部分區(qū)域型企業(yè)在核心市場通過極致深耕，實現(xiàn)市場份額逆勢提升。這種分化格局表明，行業(yè)正從“規(guī)模競爭”轉(zhuǎn)向“能力競爭”。

　　2. 產(chǎn)能與需求：產(chǎn)能出清緩慢，但優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能利用率相對穩(wěn)定

　　2025年，全國陶瓷磚產(chǎn)能利用率持續(xù)處于低位，行業(yè)整體開窯率約50%-60%，部分產(chǎn)區(qū)甚至低于40%。產(chǎn)能過剩問題依然突出，但出清過程緩慢——許多停產(chǎn)企業(yè)“死而不僵”，市場出清尚未完成。然而，頭部企業(yè)的產(chǎn)能利用率顯著高于行業(yè)平均水平。東鵬控股2025年上半年產(chǎn)能利用率約80%，蒙娜麗莎廣西基地7條生產(chǎn)線中有6條正常運行，以生產(chǎn)線數(shù)量計算的產(chǎn)能利用率較高。這表明，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能正在加速向頭部企業(yè)集中，行業(yè)“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象正在改善。

　　3. 經(jīng)營表現(xiàn)：利潤承壓，但結(jié)構(gòu)性亮點顯現(xiàn)

　　2025年上半年，陶瓷行業(yè)整體利潤承壓。受原材料成本上漲、價格戰(zhàn)持續(xù)、需求疲軟等多重因素影響，行業(yè)毛利率普遍下滑。但部分企業(yè)通過成本控制、產(chǎn)品升級、渠道優(yōu)化，實現(xiàn)利潤逆勢增長。例如，東鵬控股2025年上半年凈利潤同比增長3.85%，經(jīng)營現(xiàn)金流大幅提升92.99%；天安新材旗下鷹牌集團銷量逆勢增長6%，毛利率提升至25.58%。這些數(shù)據(jù)表明，在行業(yè)整體下行期，具備核心競爭力的企業(yè)仍能穿越周期。

　　二、三類企業(yè)，可以活得久

　　2025年陶瓷行業(yè)整體在“下行中分化”，不同企業(yè)面臨不同生存壓力。但面向未來，哪些企業(yè)能活得久、甚至活得好？從當(dāng)前市場表現(xiàn)看，三類企業(yè)在下行市場擁有較強生命力，未來大概率能持續(xù)發(fā)展。

　　第一類：運營驅(qū)動型——從“制造商”到“服務(wù)商”轉(zhuǎn)型

　　以東鵬控股、蒙娜麗莎為代表。這類企業(yè)憑借“制造+服務(wù)+運營”的協(xié)同模式，逐步降低對單一制造環(huán)節(jié)的依賴，通過服務(wù)增值構(gòu)建第二增長曲線。

　　東鵬控股的轉(zhuǎn)型路徑具有代表性。一方面，公司通過數(shù)字化改造提升制造效率，單線產(chǎn)能提升30%以上；另一方面，大力拓展“產(chǎn)品+設(shè)計+鋪貼服務(wù)”的一體化解決方案，在工程渠道、整裝渠道建立服務(wù)優(yōu)勢。2025年，東鵬在存量房改造市場的滲透率顯著提升，服務(wù)收入占比從2020年的不足5%提升至2025年的15%以上。更重要的是，服務(wù)業(yè)務(wù)毛利率顯著高于傳統(tǒng)制造業(yè)務(wù)，為公司貢獻了穩(wěn)定的利潤來源。

　　蒙娜麗莎則通過“巖板+定制化服務(wù)”模式，開辟新賽道。公司推出的巖板定制化服務(wù)，從產(chǎn)品設(shè)計、加工到安裝提供全流程服務(wù)，客單價較傳統(tǒng)瓷磚提升3-5倍。2025年，蒙娜麗莎在高端定制市場的份額持續(xù)提升，服務(wù)收入成為新的增長引擎。

　　這類企業(yè)的核心優(yōu)勢在于：通過服務(wù)延伸，將一次性產(chǎn)品交易轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期服務(wù)關(guān)系，提升客戶黏性；通過服務(wù)溢價，擺脫價格戰(zhàn)泥潭，實現(xiàn)價值回歸。未來，隨著存量房市場成為主流，服務(wù)能力將成為企業(yè)核心競爭力。

　　第二類：區(qū)域深耕型——極致聚焦，構(gòu)建主場優(yōu)勢

　　以馬可波羅（華南市場）、諾貝爾（華東市場）、金意陶（華中市場）為代表。這類企業(yè)整體聚焦核心區(qū)域深耕，依托產(chǎn)品力與本土資源構(gòu)建戰(zhàn)略護城河，在區(qū)域市場形成絕對優(yōu)勢。

　　馬可波羅在華南市場的深耕策略值得借鑒。公司在廣東、福建等核心市場，通過深度綁定經(jīng)銷商、強化終端服務(wù)、精準(zhǔn)產(chǎn)品定位，實現(xiàn)區(qū)域市場占有率超過30%。2025年，即使全國市場下滑，馬可波羅在華南市場的銷量仍保持相對穩(wěn)定。其核心優(yōu)勢在于：對區(qū)域市場的深度理解、與經(jīng)銷商的長期合作關(guān)系、以及快速響應(yīng)的服務(wù)能力。

　　諾貝爾在華東市場的表現(xiàn)同樣突出。公司通過“大板巖板+高端定位”的產(chǎn)品策略，在江浙滬高端市場建立品牌認(rèn)知。2025年，諾貝爾在華東地區(qū)工程渠道的滲透率持續(xù)提升，與頭部房企的合作關(guān)系穩(wěn)固。這種區(qū)域深耕模式，使企業(yè)能夠集中資源、精準(zhǔn)打擊，避免全國鋪開帶來的資源分散。

　　這類企業(yè)的生存邏輯是：在特定區(qū)域市場做到“要么第一，要么唯一”。通過極致聚焦，降低運營成本，提升市場響應(yīng)速度；通過深度綁定本地資源（政府、渠道、客戶），構(gòu)建難以復(fù)制的競爭壁壘。

　　第三類：小而美、專而精型——細分賽道突圍

　　這類企業(yè)早期就沒有沖規(guī)模的沖動，要么是扎根特定細分市場做出領(lǐng)先產(chǎn)品，要么是在特定品類上形成技術(shù)優(yōu)勢，最終在這輪下行市場活下來。

　　以簡一的大理石瓷磚、金意陶的發(fā)泡陶瓷、歐神諾的輕質(zhì)外墻板為代表。這些企業(yè)不追求規(guī)模擴張，而是聚焦單一品類或技術(shù)路線，將產(chǎn)品做到極致。

　　簡一專注大理石瓷磚品類，通過持續(xù)的技術(shù)迭代和設(shè)計創(chuàng)新，在高端市場建立品牌認(rèn)知。2025年，簡一在800元/㎡以上的高端瓷磚市場份額超過20%，產(chǎn)品溢價能力顯著。即使行業(yè)價格戰(zhàn)激烈，簡一憑借產(chǎn)品差異化，維持了相對穩(wěn)定的價格體系。

　　金意陶在發(fā)泡陶瓷領(lǐng)域的布局更具前瞻性。公司通過技術(shù)攻關(guān)，將發(fā)泡陶瓷從裝飾材料升級為功能性材料，在裝配式建筑、外墻保溫等領(lǐng)域開辟新應(yīng)用。2025年，金意陶發(fā)泡陶瓷業(yè)務(wù)收入同比增長35%，成為公司新的增長點。

　　這類企業(yè)的核心優(yōu)勢是：避開主流市場的同質(zhì)化競爭，在細分賽道建立技術(shù)壁壘或品牌認(rèn)知；通過專業(yè)化、差異化，獲得相對穩(wěn)定的利潤空間；規(guī)模雖小，但盈利能力較強，抗風(fēng)險能力反而更強。

　　三、企業(yè)案例：東鵬VS馬可波羅，兩種活法的對比

　　在活得久的三類企業(yè)中，未來能“活得好”的將在“運營驅(qū)動型”和“區(qū)域深耕型”兩大類。這兩種類型企業(yè)都是規(guī)模在“中等偏上”，且能力上形成了系統(tǒng)競爭優(yōu)勢。東鵬與馬可波羅，恰好代表了這兩種不同的戰(zhàn)略路徑。

　　東鵬向左——從“制造商”到“運營商”轉(zhuǎn)型

　　東鵬是陶瓷行業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的先行者。在這輪市場下行期，東鵬通過構(gòu)建“制造+服務(wù)+數(shù)字化”的多元業(yè)務(wù)布局，逐步降低對傳統(tǒng)制造的依賴。

　　運營收入成為新引擎。2025年，東鵬的服務(wù)收入（包括設(shè)計服務(wù)、鋪貼服務(wù)、工程服務(wù)等）占比已超過15%，且保持穩(wěn)定增長。更重要的是，服務(wù)業(yè)務(wù)的毛利率顯著高于傳統(tǒng)制造業(yè)務(wù)，為公司貢獻了可觀的利潤。即使瓷磚銷量下滑，服務(wù)收入的增長仍能支撐公司整體業(yè)績。

　　數(shù)字化賦能全鏈條。東鵬通過數(shù)字化工具，實現(xiàn)從生產(chǎn)到銷售的全流程數(shù)據(jù)驅(qū)動。在制造端，通過MES系統(tǒng)實現(xiàn)生產(chǎn)排程優(yōu)化，產(chǎn)能利用率提升至80%以上；在銷售端，通過CRM系統(tǒng)精準(zhǔn)觸達客戶，轉(zhuǎn)化率提升30%；在服務(wù)端，通過數(shù)字化工具提供虛擬鋪貼、在線設(shè)計等服務(wù)，提升用戶體驗。

　　第二曲線布局初見成效。東鵬在智能家居、裝配式裝修等領(lǐng)域的布局，為公司打開了新的增長空間。2025年，公司在智能衛(wèi)浴、整體廚房等領(lǐng)域的收入實現(xiàn)快速增長，雖然基數(shù)較小，但增長勢頭強勁。

　　東鵬的轉(zhuǎn)型路徑表明，陶瓷企業(yè)未來不能僅靠“賣磚”生存，必須向“服務(wù)商”、“運營商”轉(zhuǎn)型。通過服務(wù)增值、數(shù)字化賦能、第二曲線布局，構(gòu)建穿越周期的能力。

　　馬可波羅向右——極致深耕，區(qū)域為王

　　馬可波羅選擇了不同的路徑——極致深耕核心區(qū)域市場，在華南市場建立絕對優(yōu)勢。

　　區(qū)域市場占有率是關(guān)鍵指標(biāo)。馬可波羅在廣東、福建等核心市場的占有率超過30%，部分城市甚至達到40%。這種市場地位，使公司在區(qū)域市場擁有定價權(quán)、渠道控制力、品牌影響力。即使全國市場下滑，區(qū)域市場的穩(wěn)定需求仍能支撐公司基本盤。

　　產(chǎn)品力與渠道力雙輪驅(qū)動。馬可波羅通過持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新，在仿古磚、大板等品類上建立優(yōu)勢；同時，通過深度綁定經(jīng)銷商，構(gòu)建穩(wěn)固的渠道網(wǎng)絡(luò)。2025年，馬可波羅在華南市場的經(jīng)銷商忠誠度顯著高于競爭對手，渠道穩(wěn)定性成為公司核心競爭力。

　　成本優(yōu)勢與效率優(yōu)勢。通過區(qū)域深耕，馬可波羅實現(xiàn)了采購、生產(chǎn)、物流、營銷的全鏈條優(yōu)化。原材料采購成本降低10%，物流成本降低15%，營銷費用率低于行業(yè)平均水平。這種效率優(yōu)勢，使公司在價格戰(zhàn)中仍能保持一定利潤空間。

　　馬可波羅的路徑表明，在行業(yè)下行期，極致深耕區(qū)域市場是一種有效的生存策略。通過聚焦、專注、深耕，在特定市場建立難以撼動的優(yōu)勢，即使全國市場萎縮，區(qū)域市場仍能提供生存空間。

　　四、啟示錄：陶瓷企業(yè)的未來活法

　　東鵬靠運營轉(zhuǎn)型，馬可波羅守區(qū)域市場，簡一玩產(chǎn)品極致。不同企業(yè)找到了不同的活法，這給更多陶瓷企業(yè)提供了借鑒。

　　1. 戰(zhàn)略選擇：沒有最優(yōu)，只有最匹配

　　陶瓷企業(yè)沒有所謂的“最優(yōu)活法”，只有適合自身資源與能力的活法。對于年銷低于10億元的小企業(yè)，可以選擇“小而美”模式，聚焦細分品類或區(qū)域市場；對于中型企業(yè)（規(guī)模10-50億元），可以選擇“區(qū)域深耕型”或“產(chǎn)品差異化”路線；對于大型企業(yè)，核心是清理包袱、戰(zhàn)略聚焦、強化內(nèi)功。

　　2. 能力重構(gòu)：從“規(guī)模能力”到“價值能力”

　　過去陶瓷企業(yè)追求規(guī)模擴張，未來必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造。這需要構(gòu)建三種核心能力：

　　產(chǎn)品創(chuàng)新能力：從同質(zhì)化競爭轉(zhuǎn)向差異化競爭，通過材料創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、功能創(chuàng)新，打造具有溢價能力的產(chǎn)品。

　　服務(wù)交付能力：從單純賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向提供整體解決方案，通過設(shè)計服務(wù)、鋪貼服務(wù)、售后服務(wù)，提升客戶體驗和黏性。

　　數(shù)字化運營能力：通過數(shù)字化工具優(yōu)化生產(chǎn)、營銷、服務(wù)全鏈條，提升效率、降低成本、精準(zhǔn)觸達。

　　3. 模式創(chuàng)新：從“單點突破”到“系統(tǒng)重構(gòu)”

　　陶瓷企業(yè)需要跳出傳統(tǒng)思維，進行系統(tǒng)性創(chuàng)新：

　　渠道模式創(chuàng)新：從依賴經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向“線上+線下”融合，從傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)向整裝、工程、設(shè)計師等多渠道布局。

　　供應(yīng)鏈模式創(chuàng)新：從重資產(chǎn)生產(chǎn)轉(zhuǎn)向“輕資產(chǎn)運營+柔性制造”，通過供應(yīng)鏈協(xié)同降低庫存、提升響應(yīng)速度。

　　組織模式創(chuàng)新：從科層制組織轉(zhuǎn)向敏捷型組織，通過項目制、合伙人制激發(fā)組織活力。

　　2026年，陶瓷行業(yè)正經(jīng)歷深度調(diào)整，但危機中孕育著機遇。那些能夠及時調(diào)整戰(zhàn)略、重構(gòu)能力、創(chuàng)新模式的企業(yè)，不僅能夠活下去，更有可能在行業(yè)復(fù)蘇時率先反彈。

　　未來3-5年，陶瓷行業(yè)將形成“頭部運營標(biāo)桿+區(qū)域深耕冠軍+細分賽道專家”的三元格局。企業(yè)需要根據(jù)自身資源稟賦，選擇最適合的路徑——要么向運營服務(wù)轉(zhuǎn)型，要么極致深耕區(qū)域市場，要么在細分賽道建立優(yōu)勢。

　　最終，陶瓷企業(yè)的“活法”本質(zhì)是戰(zhàn)略取舍與能力聚焦的結(jié)果。只有最匹配、最合適、最貼身的活法，才能讓企業(yè)“穩(wěn)得住，活得久”。而行業(yè)的未來，也將在這種多元化的生態(tài)中，迎來新的增長周期。

（美家網(wǎng)戰(zhàn)略研究中心  供稿）