家居行業(yè)領(lǐng)頭羊紅星美凱龍2月10日宣布，全資收購(gòu)吉盛偉邦，雙方已簽署框架協(xié)議，近期將完成全部收購(gòu)事宜。有趣的是，家居行業(yè)排名第一與第三巨頭促成行業(yè)最大規(guī)模并購(gòu)，無疑是行業(yè)做強(qiáng)的舉措。然而在紅星美凱龍近期發(fā)展軌跡上，此舉卻略顯突兀。
市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，占極大優(yōu)勢(shì)，也時(shí)刻面臨追隨者狙擊。然而當(dāng)整體行業(yè)格局發(fā)展至拐角，即便是領(lǐng)導(dǎo)者也要求變求生。
家居行業(yè)領(lǐng)頭羊紅星美凱龍2月10日宣布，全資收購(gòu)吉盛偉邦，雙方已簽署框架協(xié)議，近期將完成全部收購(gòu)事宜。
紅星美凱龍還披露，收購(gòu)?fù)瓿珊髮⒗^續(xù)保留“吉盛偉邦”品牌。此外將利用吉盛偉邦已經(jīng)積累的品牌影響力和市場(chǎng)口碑，推進(jìn)“雙品牌”戰(zhàn)略，進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額。
有趣的是，家居行業(yè)排名第一與第三巨頭促成行業(yè)最大規(guī)模并購(gòu)，無疑是行業(yè)做強(qiáng)的舉措。然而在紅星美凱龍近期發(fā)展軌跡上，此舉卻略顯突兀。
在此之前，隨著家居行業(yè)發(fā)展面臨拐點(diǎn)，紅星美凱龍正著力打造其商業(yè)地產(chǎn)線。從去年末北京太陽宮愛琴海項(xiàng)目開業(yè)，到近日河南駐馬店項(xiàng)目開工，紅星美凱龍?jiān)谏虡I(yè)地產(chǎn)的布局逐漸鋪開，傳統(tǒng)家居產(chǎn)業(yè)線出現(xiàn)淡化趨勢(shì)。
到完成上述行業(yè)最大并購(gòu)，紅星美凱龍發(fā)展著力發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)的策略似乎出現(xiàn)搖擺。而背后紅星美凱龍未來布局方向更加難以看清。
行業(yè)最大并購(gòu)緣起
對(duì)吉盛偉邦的收購(gòu)實(shí)則在四年前就有風(fēng)聲，2009年坊間消息指，紅星美凱龍將以“現(xiàn)金+股權(quán)”的方式收購(gòu)吉盛偉邦，即紅星美凱龍向吉盛偉邦支付8億元現(xiàn)金+8%股權(quán)，而并購(gòu)成功的前提是紅星美凱龍能夠IPO成功。
在并購(gòu)消息傳出時(shí)，吉盛偉邦董事長(zhǎng)鄒文龍?jiān)硎�，與紅星美凱龍合并能“有效組合行業(yè)資源，減少行業(yè)內(nèi)耗”。
最終該并購(gòu)未能成行，時(shí)隔四年再提，紅星美凱龍將以不低于20億元的自有資金完成收購(gòu)，市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨大變化。
據(jù)中國(guó)建材流通協(xié)會(huì)常務(wù)副會(huì)長(zhǎng)秦占學(xué)的觀點(diǎn)，“目前(家居)行業(yè)內(nèi)2個(gè)人維持1平方米賣場(chǎng)租金、人工、利潤(rùn)的局面在一線城市并不鮮見”。
家居賣場(chǎng)行業(yè)長(zhǎng)期野蠻式發(fā)展造成市場(chǎng)總體過剩，傳統(tǒng)家居賣場(chǎng)人流量下降已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)共同問題。
在供需矛盾等市場(chǎng)壓力之外，電商沖擊也成為傳統(tǒng)家居行業(yè)的一大挑戰(zhàn)。該沖擊已在去年有所展現(xiàn)，2013年“雙11”，19家家居大賣場(chǎng)聯(lián)合抵制天貓家裝O2O項(xiàng)目，致使項(xiàng)目被迫終止。
據(jù)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略分析師斗牛士分析，目前家居電商的滲透率不足6%，遠(yuǎn)不及服裝行業(yè)電商滲透率。考慮到家居產(chǎn)品的非標(biāo)準(zhǔn)化和線下體驗(yàn)，電商對(duì)于家居行業(yè)的影響短期內(nèi)還比較有限，但長(zhǎng)線看好。
在各種壓力之下，紅星美凱龍雖已在全國(guó)90多個(gè)城市開業(yè)了125家商場(chǎng)，是國(guó)內(nèi)連鎖門店最多的家居賣場(chǎng)。但在廣州本地市場(chǎng)，紅星美凱龍位于琶洲的店關(guān)閉；位于金沙洲的南海店由于籌備方面的問題遲遲未能開門迎客。
作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，紅星美凱龍依然需要求變來應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。
據(jù)紅星美凱龍披露，將在吉盛偉邦的“家具村”模式中加入建材品類，成為世界家居工廠直銷中心，同時(shí)豐富和擴(kuò)大紅星產(chǎn)品線。不甘于地位被取代的家居賣場(chǎng)唯有通過整合優(yōu)化資源來加強(qiáng)自己的渠道控制能力。
然而并購(gòu)雙方不管是體量規(guī)模還是品牌定位，甚至各自不同的渠道模式都存在極大區(qū)別，如何在收編之后消化利用，則是擺在紅星美凱龍面前的首要難題。
