原標題：大愈大小則亡 家居業(yè)做品牌是唯一選擇
一條新聞顯示，阿里去年營收500億人民幣，利潤則高達200億。阿里的營收雖遜于騰訊，但是利潤卻超過騰訊20%。并且，阿里集團的估值也有可能接近2000億美金。然而，新聞同時也指出，阿里賣家的推廣ROI(投資回報率)正在逐年下降。
這條新聞的另一面，也證實了我在2009年一篇文章中的一個觀點：不存在“便宜”的渠道，所有渠道的分銷費用最終都將趨于一致。而在當時，無論是阿里還是制造商，所宣揚和所理解的都是淘寶是一個成本低廉的渠道。
這樣的認知不僅有違經(jīng)濟學(xué)的基本原理，以我20年的營銷經(jīng)驗來看，也是不科學(xué)的。我們這代營銷人，見證了中國現(xiàn)代零售渠道的崛起，大約在近20年前，消費品的現(xiàn)代零售渠道(制造商后來稱之為K/A，Key Account)開始出現(xiàn)，最初他們的銷售額很高，但分銷成本非常之低，沒有進場費，也沒有節(jié)慶費用，更沒有陳列費用。但沒過多久，它們就迅速演變成吃人不吐骨頭的“魔王”，各類費用高漲，制造商進入的門檻越來越高，但不進也是兩難，現(xiàn)代零售渠道逐漸替代了傳統(tǒng)渠道成為了銷售的主流。被排除在主流之外，便意味著被邊緣化。但進入主流，卻也意味著就要接受現(xiàn)代零售渠道的盤剝。
大愈大小則亡 家居業(yè)做品牌是唯一選擇
稍后出現(xiàn)的家電業(yè)K/A渠道蘇寧國美更是如此，他們窮盡資本之力迅速完成了全國性擴張，成為家電業(yè)最為重要的分銷渠道。同樣的，他們和消費品K/A一樣，開始與制造商爭奪價值鏈，爭奪利潤，渠道與廠商之間，矛盾時有發(fā)生。
今天，家居業(yè)也面臨著紅星美凱龍、居然之家、月星、歐亞達等全國性賣場的擴張，從戰(zhàn)略角度看，假以時日，他們必將成為全國家具銷售的主流渠道，就像以前消費品行業(yè)的K/A賣場和家電業(yè)的蘇寧國美。最終，傳統(tǒng)家居市場和區(qū)域性賣場是不會存在的，他們要么消亡要么被全國性賣場所收購，很難有其他道路可走。隨著全國性家居賣場擴張，他們的要價能力也會越來越強，他們同樣會重復(fù)消費品和家電業(yè)所走過的路，向制造商爭奪價值鏈。今年，紅星美凱龍已經(jīng)把軟體類戰(zhàn)略聯(lián)盟的費用提高到1000萬，這是一個非常重要的信號，它意味著制造商或者說品牌準入的一個更高門檻。
毫無疑問，萬億級的家居消費市場會越來越大，但是否意味著家居制造商會越來越多呢?答案是否定的。渠道的演變，決定了未來家居業(yè)的趨勢是大者愈大，小者消失。家居業(yè)的這杯羹，是分給強者的，絕非見者有份。
在制造商與渠道商(家居業(yè)確切地說是物業(yè)方，但這不存在本質(zhì)區(qū)別)的博弈過程中，制造商唯一有效的武器是品牌，價值鏈爭奪的本質(zhì)是誰更能理解消費者價值，誰更是消費者利益的代言人。品牌，就具有這樣的感召能力，它是與渠道在討價還價過程中唯一可以使用的籌碼。
市場競爭也是有規(guī)律可循的，無論是消費品還是家電，市場競爭的結(jié)果就是賣場上剩下的品牌越來越少，家居也會如此。在一個充分競爭的品類市場中，最終會由兩極市場組成，80%的大眾市場和20%的超級細分市場，對應(yīng)的企業(yè)則是爭奪80%市場的大眾型產(chǎn)品企業(yè)和爭奪20%超級細分市場的專家型產(chǎn)品企業(yè)，這個規(guī)律很少有例外。
而在大眾市場中，最終會剩下三個左右的品牌，領(lǐng)導(dǎo)品牌在達到35%市場份額左右趨向穩(wěn)定，并享有行業(yè)最高的利潤，第二品牌占據(jù)更少的份額和更加少的利潤，第三品牌則通常被稱之為泥潭型企業(yè)，掙扎在生與死的邊緣。20%的超級細分市場則由專家型企業(yè)組成，他們可能是設(shè)計師品牌，可能是滿足小眾需求的產(chǎn)品，他們利潤率盡管豐厚，但他們的特質(zhì)是做不大。
戰(zhàn)略的著眼點應(yīng)該是以終為始，而上述市場的格局形成，便是戰(zhàn)略的終點。我們只有明了此點，才能為自己的企業(yè)制定品牌的戰(zhàn)略。你是想在大眾市場爭奪王者地位，還是要在超級細分市場賺取利潤?這，便是戰(zhàn)略的歧路。客觀說來，家居業(yè)都還有時間，我們的競爭遠未到充分的地步，紅美、居然們，也遠未完成全國的戰(zhàn)略布局，這恰恰是品牌的機會點。
家居業(yè)現(xiàn)在所謂的“渠道品牌”之說，也只是品牌發(fā)展中的一瞬，這個時間不會長，它只說明了渠道的紅利期。不以用戶、消費者為導(dǎo)向的企業(yè)，最終都將會被渠道所拋棄。在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶價值比以往體現(xiàn)得更為重要，它真正決定了一個品牌的未來。
而十幾年前所濫觴的“定位論”，也大可不必太過當真，定位論是在傳統(tǒng)媒體時代，競爭高度充分的市場上爭奪消費者心智的手段之一，在互聯(lián)網(wǎng)時代已有過時之嫌，定位論本質(zhì)上只是一種傳統(tǒng)平面和電視媒體時代的廣告?zhèn)鞑ゼ记桑⒎瞧放频氖ソ?jīng)，用戶、消費者價值才是互聯(lián)網(wǎng)時代的精髓，品牌大可不必為自己設(shè)限，固定于某一品類的爭奪。在新的時代，家居業(yè)每一個品類幾乎都可以重新定義，而未來的霸主，則一定是謙卑地傾聽消費者心聲，順應(yīng)時代變遷的企業(yè)。
而美國的所謂去品牌化、去LOGO化運動，那本質(zhì)也是消費者越來越挑剔的表現(xiàn)，它根本的原因是消費者已經(jīng)不再為品牌商所左右，而已經(jīng)積極參與到品牌的建設(shè)中來，這就是品牌的2.0時代。
但無論是現(xiàn)在還是未來，品牌都將是制造商對抗渠道的集約貿(mào)易力量或是感召消費者的唯一武器，品牌的背后是價值觀與文化，甚至信仰，它將是拉取消費者貨幣選票和獲得持續(xù)發(fā)展的最重要元素，是企業(yè)的魂。(作者：俞 雷 系中國知名營銷專家和職業(yè)經(jīng)理人，帝標家居總裁。)
