中國有兩大家電巨頭，一家是海爾，一家是美的。這兩家都是都旗幟鮮明地提出轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，一個是張瑞敏的“自殺重生”，一個是美的董事長方洪波的“跟不上就死掉”。
從這兩家企業(yè)高管的實際行動中，我發(fā)現(xiàn)，在轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)這個大事上，這兩家公司采取了截然不同的策略：海爾采取的是激進變革的方式，組織架構(gòu)大調(diào)整，裁員，小微戰(zhàn)略等。而美的采取的則是漸進式變革的路子，組織架構(gòu)調(diào)整，電商聚焦，產(chǎn)品聚焦等。
各有各的打法，誰的會更有效？
最近，《中國企業(yè)家》出了一個封面文章專門解讀美的的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，很干貨。方洪波認為，所謂互聯(lián)網(wǎng)思維，最核心就是信息更透明，交易更民主，消費者獲得真正話語權(quán)。而過去產(chǎn)品是個黑匣子，維權(quán)是痛苦博弈——他幾次提到了小米，“我們一百個產(chǎn)品要開一百套模具，100個只有27個還不錯。但小米只有一套模具，它就成了，它更懂消費者。
方洪波做了一個比喻，這就像開一輛車在高速公路上，要維持120公里的速度，不能剎車，這個時候還準備提速到150公里，突然別人告訴你這條高速公路快要到盡頭了，你要趕緊找到另外一條高速公路。“很難啊”，他自述每天都生活在恐懼之中，“美的發(fā)展到今天，風險每天都在，我真的有恐懼感。不是恐懼完不成目標，也不是恐懼這個位置能不能坐得下去。而是因為在這個時代，踏錯一步，一失足成千古恨。”
美的的轉(zhuǎn)型，也是很多傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的痛苦寫照：就像在高速路上換胎。又要速度，又要改變，稍有不慎，可能車毀人亡。美的的互聯(lián)網(wǎng)之鑒：
1、產(chǎn)品是王道。
2011年10月13日，方洪波突然走進美的家用空調(diào)事業(yè)部總裁吳文新辦公室。方一進來，就讓吳文新關(guān)上門，自己徑直坐到吳對面，鋪開一張空白A4紙。吳感覺嘴里有些發(fā)干，他不知道方要和他談些什么。方洪波談的是轉(zhuǎn)型，一邊在紙上規(guī)劃要點，一邊告訴吳文新該怎么做。等他講完，一張紙已畫得滿滿當當。他對吳強調(diào)了三次“你的思維要改變”，改變的關(guān)鍵，是做好產(chǎn)品并改善盈利水平。為提高研發(fā)能力，美的延攬了許多海外研發(fā)人員。通常吸納一位外國工程師的費用在150萬元到200萬元，最好的工程師，則要500萬元。
但美的目前的產(chǎn)品策略還是傳統(tǒng)的研發(fā)導向，讓消費者參與到產(chǎn)品創(chuàng)新中是最大的挑戰(zhàn)與戰(zhàn)略。
2、電商是翅膀。美的自己沒有做電商平臺，但在蘇寧易購、1號店、易迅等平臺的銷售額超過了40億。按照目前的情況，挑戰(zhàn)一百億有希望。
但美的還是把電商當做渠道，如何讓電商成為公司和消費者的直接橋梁才是關(guān)鍵。
3、用戶體驗是最難的突破。
不管是空調(diào)，還是廚房小家電，最大的變化是用戶行為發(fā)生了巨大的改變，智能化浪潮、軟件化浪潮是兩個海嘯般的改變，也是硬件行業(yè)的最大挑戰(zhàn)。
白電之王如何轉(zhuǎn)型，如何在產(chǎn)品上真正改變，這是一個大故事。我會持續(xù)關(guān)注，你最關(guān)心美的的什么，可以直接留言。
===白電之王的分割線：
口述：方洪波采訪：何伊凡
如果你不跟上移動互聯(lián)時代，馬上就會死掉的，資本市場也會給你壓力。我也在不斷地問自己，互聯(lián)網(wǎng)思維到底是什么？這種改變你要想清楚，就像我們轉(zhuǎn)型一樣，不能亂轉(zhuǎn)。
思考之后,現(xiàn)在的我反而很淡定，一點焦慮都沒有了。關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)思維，人們可以總結(jié)10個要點、20個要點，但我覺得只有一點，就是做企業(yè)要為消費者提供完美服務(wù)，就這么簡單。小米手機很成功,如果現(xiàn)在有人再搞一個“大米”手機，恐怕很難忽悠用戶了。因為小米對消費者確實很盡心,別人很難模仿。
過去家電的消費者太寬厚了，維權(quán)手段效率也很差。現(xiàn)在我們要盡量把產(chǎn)品和服務(wù)做完美，這是傳統(tǒng)企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)思維的根本。消費者可以24小時提意見，我們則能夠隨時給人家搞定，搞不定就退貨換貨。有的管理者問，這樣我們得到了什么，我的答案是，得到了信任。
電商是翅膀，美的也公布了去年線上銷售的數(shù)字，我相信這個數(shù)字在白電企業(yè)中是最大的，雖然之前,美的從來沒說過這個事情，但是數(shù)字擺在這兒�，F(xiàn)在,我們在強化后臺建設(shè)，例如美的的物流基礎(chǔ)比其他公司好，在全中國主要城市都有大型倉庫。未來美的所有產(chǎn)品，無論在哪里，都有統(tǒng)一的倉儲管理。比如說在北京，過去是空調(diào)一個庫，冰箱一個庫，洗衣機一個庫，小家電一個庫，各管各的，現(xiàn)在全部是一個庫。這個庫不一定是地理上的概念，可能分布在北京幾個地方，但管理上是一個，由第三方統(tǒng)一管理。這樣調(diào)配、配送就方便了，最后一公里則可以交給社會資源做。美的要做的是把信息系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、物流系統(tǒng)打通。
未來電商到底在中國是怎樣的？我相信沒有人能回答清楚，馬云也判斷不了�，F(xiàn)在在美國出現(xiàn)了非常清晰的去中心化趨勢，很多品牌自己的電商發(fā)展起來。當然國內(nèi)目前為止還沒有一個家電企業(yè)成功地去中心化，既然我們都搞不清楚，就先干，摸著石頭過河，邊摸邊干。
春節(jié)后我們注冊了一個“美的集團電子商務(wù)公司”，去年我們自己沒有做電商平臺，但在蘇寧易購、1號店、易迅等平臺的銷售額超過了40億。按照目前的情況，挑戰(zhàn)一百億有希望。外部的渠道我們現(xiàn)在合作都很好，最近我還去拜訪了京東，雙方也在談合作。
過去傳統(tǒng)家電企業(yè)做電商，往往是拿淘汰產(chǎn)品賣，這是短期行為。你不能把電商當成甩庫的方式。
企業(yè)要從價值鏈上做一系列調(diào)整。以前電飯煲四臺一箱，但一個用戶怎么能買四臺？要一臺一個包裝。電商對包裝要求更高，泡沫要厚一點，紙板也要再厚一點，而用戶對顏色、產(chǎn)品設(shè)計的要求和在商場里也不一樣。
電商方面我們有很大的文章可做。美的現(xiàn)在有一億多用戶，那些需要安裝的產(chǎn)品，如空調(diào)、洗衣機、熱水器都要填客戶資料，這是最寶貴的數(shù)據(jù)�，F(xiàn)在每天都會增加幾十萬個客戶，假設(shè)建立會員俱樂部，搞幾百萬會員應(yīng)該沒問題，這樣有一些延伸的服務(wù)性問題就能解決。
