自2014年開始，廚電市場的線下實體渠道便呈現(xiàn)出四個階段性變革，一是政策收緊促進行業(yè)品牌化，二是品牌繁多地區(qū)集中，三是消費模式變化顧客不上門，四是新增需求不足搶食家電市場最后一塊紅利蛋糕。做廚電的人越來越多，但是種種變革讓實體渠道并沒有想象的那么好做。
品牌市場滲透率低 廚電經(jīng)銷商生存難
此前，蒂壤大數(shù)據(jù)中心在2017年4月16日發(fā)布數(shù)據(jù)顯示，截止2017年3月28日，2016年全國廚衛(wèi)相關(guān)產(chǎn)品經(jīng)營者數(shù)量已達到129.38萬戶，2017年同比減少15.19%戶，一年時間19萬戶已經(jīng)轉(zhuǎn)行或關(guān)門倒閉。
在線下實體店渠道帶來的零售業(yè)績越來越少的情況下，廚電企業(yè)紛紛將目標瞄準精裝房、電商以及燃氣公司渠道，甚至還有品牌在線下玩起了人海戰(zhàn)術(shù)，說的直接點就是不管你單店賣多少，網(wǎng)點數(shù)量多進貨量大就是硬道理。
但隨之而來的軟肋是，開一批網(wǎng)點“戰(zhàn)死”一批，為什么會“戰(zhàn)死”?消費模式發(fā)生變化，然而廚電整體品牌在消費市場滲透率不強，導(dǎo)致的結(jié)果是網(wǎng)點雖多，但實體店單店業(yè)績卻不斷下滑縮水，尤其是品牌效應(yīng)較差的終端門店，單筆利潤不夠如何維持生存。
結(jié)果，則是廚衛(wèi)實體店在2016~2017財年“戰(zhàn)死”一大批，對于企業(yè)而言思考的是渠道轉(zhuǎn)型問題，但對于經(jīng)銷商而言，已經(jīng)不單純是做什么品牌的問題，而是接下來面對消費模式升級，他們要如何生存的問題。
打破思維定式 經(jīng)營理念隨消費升級而升級
良藥苦口，談轉(zhuǎn)型升級容易，但真心放下原有的思維模式，和經(jīng)營模式去創(chuàng)新的做不那么簡單，傳統(tǒng)思維進貨回來賣出去的固化思維影響了大部分經(jīng)銷商的未來發(fā)展，這不是理論是現(xiàn)實中的現(xiàn)實。
舉個簡單的例子，2014年蒂壤大數(shù)據(jù)中心，發(fā)起了連續(xù)性多年的跟蹤調(diào)查，其中一位山東地區(qū)縣級廚電零售商證明了事實，他在2014年做了一次聯(lián)盟活動，當時一場定金收了37萬元，2015年仍然同樣的活動只收了17萬，到了2016年該經(jīng)銷商表示兩個字“賠錢”賺吆喝。
再看渠道，如今一個實體廚電門店面對的競爭力，地區(qū)家電賣場、建材城、裝飾公司、裝修隊、櫥柜店、燃氣公司等，甚至銷售木門的、做建材的、銷售窗簾布藝的、超市都在賣，一個縣去細數(shù)銷售廚衛(wèi)產(chǎn)品的門店，不止幾十上百戶，如此大的競爭力，想要賣出規(guī)模贏得業(yè)績真的很難。
換個思路，地區(qū)都在等待新樓盤及煤改氣等產(chǎn)生銷售量，而錯過的是家電市場現(xiàn)在面對的重點，據(jù)蒂壤大數(shù)據(jù)中心調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，中國百戶家庭吸油煙機普及率41.23%，超齡使用比例高達39.78%，意味著在本地100戶在使用吸油煙機家庭中，就有40戶左右超齡使用。
超齡使用是什么概念，很簡單，超齡產(chǎn)品由于原件老化，導(dǎo)致安全隱患巨大，如超齡燃氣灶具及燃氣熱水器可能導(dǎo)致“爆炸、漏氣、中毒”等安全事故，超齡電熱水器可能導(dǎo)致“漏電、觸電、火災(zāi)”等事故，超齡油煙機可能導(dǎo)致“爆裂、火災(zāi)及漏電”等巨大隱患，總之家電超齡使用就是后患無窮，但大多數(shù)消費者都不知道。
很多經(jīng)銷商在問，我也去小區(qū)做置換了，我也在做以舊換新的活動了，但是結(jié)果就不是很理想，這個自然是正常的。以往你銷售的主要地點是在門店，而如今你走出門店銷售，難以取得消費者對你的信任，以往有門店為你做背書，而走出門店要取得消費者信任，就要思考這一個很重要的問題。
嘗試給網(wǎng)點提供有效的銷售策略及品牌推廣方案
一分錢難倒英雄漢，以往找個牌在地區(qū)跑馬圈地的走一圈，就能多少混口飯吃的廚電城市級代理商，如今卻面對著巨大的壓力與挑戰(zhàn)，其中最主要的就是品牌集中度越來越高，網(wǎng)點頻繁更換品牌，給代理商帶來很大危機。
需要思考的是，經(jīng)銷商為什么會換掉你的品牌，其實最主要的原因只有一個，那就是做這個品牌不賺錢不好賣沒有利潤，換句話說最根本的問題，是不知道如何運作品牌，要知道大部分經(jīng)銷商都不會地面營銷，想要贏取忠誠度必須給他們戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)。
我們發(fā)覺，大部分代理商都沒有公司化運作，而是傳統(tǒng)的倉儲式發(fā)貨模式，也就是說團隊在地區(qū)作戰(zhàn)能力不強，這也是許多品牌廠商急于開發(fā)本地市場所導(dǎo)致的結(jié)果，這種情況下對于終端網(wǎng)點可以說沒有任何助力，只有不斷的催促進貨。
這種狀態(tài)下，代理商到底應(yīng)該怎么做，有道無術(shù)術(shù)尚可求，有術(shù)無道止于術(shù)，道是方向方向要對，代理商下一步最重要的方向是對網(wǎng)點的把控能力，也就是說開一戶要成活率，那就要給網(wǎng)點提供有效的銷售策略及品牌推廣方案。
其實，很多代理商并不知道怎么做，道理很簡單，因為廠商也不知道怎么做，廠商把大量庫存拋給代理商，代理商為了維持運轉(zhuǎn)及快速盈利，把貨批量拋給網(wǎng)點，前期都是銷售業(yè)績，后續(xù)卻是死尸一片。
再好的品牌也需要地區(qū)精準運作，再好的產(chǎn)品沒有模式，也不會打開市場。所以對于實體渠道經(jīng)銷商及代理商而言，要有自己地區(qū)運作明確的思維，嘗試建設(shè)一個標桿的有終端營銷能力的團隊，這支隊伍只負責爆破及終端管理，這也是你運作品牌及個人在地區(qū)市場的名片和口碑，如果不去建設(shè)不去改變，下一步“戰(zhàn)死”的可能就是自己。
