杰克·韋爾奇是眾所周知的管理界的傳奇人物。1981年美國經(jīng)濟(jì)處于衰落時期，高利率與高失業(yè)率并存，但通用電器GE仍然獲得了高速增長。20年后GE的利潤高達(dá)127億美元，這就是韋爾奇奇跡。這奇跡背后的本質(zhì)就是，1985年，GE 85%的收入來自于產(chǎn)品，而2000年GE 70%的收入將GE從一個以產(chǎn)品生產(chǎn)為主的公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕴峁┓��?wù)為主的公司。

　　無獨(dú)有偶，聞名于世的計(jì)算機(jī)公司IBM在上世紀(jì)末，在自稱不懂計(jì)算機(jī)，但了解消費(fèi)者的CEO郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下，也完成了從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)的轉(zhuǎn)型。IBM放棄了計(jì)算機(jī)外設(shè)，打印機(jī)一直到計(jì)算機(jī)的生產(chǎn)，轉(zhuǎn)型為一家服務(wù)型公司，專注于計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)軟件和應(yīng)用軟件之間的中間軟件的開發(fā)商�？梢娨再u產(chǎn)品向賣服務(wù)轉(zhuǎn)型是市場大趨勢。

　　但在中國市場上，在制造業(yè)產(chǎn)品大量過剩的情況下，同質(zhì)化產(chǎn)品泛濫成災(zāi)，產(chǎn)品的可替代性非常高。企業(yè)只好用提供免費(fèi)服務(wù)來體現(xiàn)差異化，甚至家居定制企業(yè)也用賣產(chǎn)品送服務(wù)的模式，這樣企業(yè)的利潤只會越來越薄，最終把企業(yè)拖垮。

　　要讓服務(wù)產(chǎn)生價值，帶來利潤，企業(yè)必須重新認(rèn)識服務(wù)的價值，把服務(wù)部門當(dāng)作企業(yè)利潤的中心，而不是為銷售產(chǎn)品服務(wù)的成本中心。

　　陶瓷產(chǎn)品是一個中間產(chǎn)品，要把它變成一種溫馨的生活方式，中間需要很多復(fù)雜的技術(shù)，設(shè)計(jì)和安裝過程，而這個過程是一個增值過程。當(dāng)然這中間還需要提供高水平的服務(wù)，但不同的生活方式就要求各種截然不同的服務(wù)，這樣自然帶來了與眾不同的差異化，就能避開產(chǎn)品同質(zhì)化競爭。

　　市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展分成四個階段：商品經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)、服務(wù)經(jīng)濟(jì)和體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。由于對市場經(jīng)濟(jì)理解不夠，絕大多數(shù)中小企業(yè)還留在商品經(jīng)濟(jì)階段。因此不可避免在價格，廣告方面的競爭，要避開這種同質(zhì)化競爭，制造業(yè)就要從賣產(chǎn)品向賣服務(wù)轉(zhuǎn)型。