“全屋定制”,雖然目前來看還沒有完整的學(xué)術(shù)概念來進(jìn)行定義,但一個(gè)基本的體現(xiàn)就是企業(yè)的主營業(yè)務(wù)從單一的家居建材品類開始涉足多個(gè)品類,例如,衣柜起家的索菲亞目前也有了地板、櫥柜和木門業(yè)務(wù),并且很多新品類都有了新的品牌名稱,比如索菲亞的司米整體櫥柜等。
從單一的品類擴(kuò)充到多品類甚至全品類布局、塑造新品牌的路徑,從當(dāng)下定制家居企業(yè)的發(fā)展步驟來看,似乎成為了慣用打法,這樣的布局究竟利弊幾何?
定制家居企業(yè)的多品牌矩陣
根據(jù)家居行業(yè)的特點(diǎn),以及目前定制家居發(fā)展的特定階段,目前大部分企業(yè)都首先邁出了新品類擴(kuò)張的第一步,也有諸如索菲亞、尚品宅配、志邦股份以及歐派家居等都已經(jīng)開辟了新的品牌:
家居品牌多品牌運(yùn)營的還有大自然,櫥柜衣柜品牌命名大自然柯拉尼,壁紙為大自然壁高,以及做木門的德森堡;
金牌櫥柜旗下桔家專業(yè)定制家居,MALIO專注了廚電及相關(guān)配套產(chǎn)品。
新增品牌大致分為三個(gè)方向,一是在原有品類基礎(chǔ)上拓展的品類新品牌,二是在原有定制家居品牌基礎(chǔ)上設(shè)置的針對(duì)不同消費(fèi)群體的差異化品牌,基本是面向80、90后年輕消費(fèi)群體而設(shè)置的子品牌。三是針對(duì)于不同品類,不同消費(fèi)群體以不同品牌出現(xiàn)。
歐派家居作為目前營收最大和渠道規(guī)模最廣的定制家居企業(yè),在2003年已開始布局櫥柜之外的衛(wèi)浴品類;2005年,開始布局衣柜業(yè)務(wù),2016年歐派家居的衣柜業(yè)務(wù)已貢獻(xiàn)45%的收入增長,成為新的業(yè)績增長引擎;
2010年,歐派家居的品類已擴(kuò)展到定制木門領(lǐng)域,并且新品牌名稱為“歐鉑尼木門”目前,歐鉑尼木門獨(dú)立的經(jīng)銷商已達(dá)556家;
除此之外,2017年,面向年輕消費(fèi)群體的中端產(chǎn)品“歐鉑麗全屋定制”品牌誕生,對(duì)于歐派家居而言,是全線拓展業(yè)務(wù)模式的展開,即橫向擴(kuò)張產(chǎn)品品類,縱向收割消費(fèi)群體。
志邦家居的路徑大致和歐派類似,只不過在時(shí)間上慢了一步。櫥柜起家、涉足衣柜、增添了兩個(gè)全屋定制的子品牌“法蘭菲”和“IK”。同樣是為順應(yīng)行業(yè)趨勢變化而轉(zhuǎn)型,針對(duì)不同的消費(fèi)群體主推不同的品牌,形成新的業(yè)務(wù)品類規(guī)劃,針對(duì)中產(chǎn)階層的主力消費(fèi)群體有志邦廚柜、志邦木門、法蘭菲全屋定制;針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)等剛需消費(fèi)群體,推出了新興品牌IK整體定制。
索菲亞和前兩者的差別較大,從開始布局其他品類就以新的品牌名稱接入,易福諾地板、司米櫥柜、米蘭納木門,為了大家居戰(zhàn)略在品類上進(jìn)行擴(kuò)展,同樣也順應(yīng)潮流地為米蘭納木門規(guī)定了受眾要求,即滿足80、90后年輕消費(fèi)群體的訴求。
同是衣柜起家的好萊客則和索菲亞的戰(zhàn)略大相徑庭,盡管好萊客也從2017年開始踏進(jìn)了櫥柜和木門領(lǐng)域,但其所有新增品類都保有了“好萊客”的品牌名稱,沒有再另覓新的品牌。
較為特別的還有定制家居代表企業(yè)尚品宅配,2006年開始,一直堅(jiān)持“尚品宅配”和“維意定制”兩大定制家具品牌的C2B商業(yè)模式。不過,雖然沒有過多的宣傳痕跡,維意定制旗下的“圣誕鳥”也依然是針對(duì)不同年齡、體型消費(fèi)者而出現(xiàn)的一個(gè)床墊品牌。
另外,尚品宅配進(jìn)軍整裝項(xiàng)目,采用了“圣誕鳥”及“整裝云”兩個(gè)品牌,旗下軟件公司即“圓方軟件”。
為何他們熱衷采取多品類經(jīng)營?
從這些定制企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)中不難看出,看似多品牌策略是選擇了20%的成功之路,其實(shí)和80%的單品牌延伸的結(jié)局沒有差別。對(duì)比分析目前上市定制企業(yè)的財(cái)報(bào),新品類拓展成功(全面盈利)的企業(yè)寥寥無幾,甚至沒有一個(gè)成功的新品類品牌。
歐派力推旗下的歐鉑麗,應(yīng)該說是在多品牌經(jīng)營的品牌中較為出色的,作為櫥柜單品出現(xiàn),發(fā)展僅僅7年時(shí)間,目前已經(jīng)擁有近1000家門店,歐鉑麗又順勢推出了全屋定制,實(shí)現(xiàn)了真正意義上的全屋定制,據(jù)稱年平均增長速度50%以上。
首先,全屋定制企業(yè)采取多品牌策略的核心利益點(diǎn)是渠道的開拓,尤其是全國渠道網(wǎng)絡(luò)成熟的企業(yè)。諸如歐派2016年的門店總數(shù)已4416家,索菲亞也突破了2000家,但是兩者的市場份額占有率仍在2%左右。所以,建立新品牌可以在已有門店的地區(qū)再次布局,以此達(dá)到事半功倍的效果。由于這些大牌企業(yè)已經(jīng)在消費(fèi)力較強(qiáng)的城市打造了良好的品牌形象,很多當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商都爭搶著代理,但是一個(gè)地區(qū)只能一個(gè)經(jīng)銷商的政策把大量的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商拒之門外。在這樣的情況下,如果能打造一個(gè)新品牌則能毫不費(fèi)功夫地布局全國。
第二,優(yōu)化經(jīng)銷商渠道,強(qiáng)化經(jīng)銷商、工廠內(nèi)部團(tuán)隊(duì)之間的競爭關(guān)系。表面上看,風(fēng)平浪靜,實(shí)際上內(nèi)部爭得不可開交。大公司采取了事業(yè)部制,團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間都存在著業(yè)績PK,爭奪終端門店,經(jīng)銷商資源等等。然而,企業(yè)則是這場多品牌戰(zhàn)略背后的贏家。
第三、提前布局,搶占未來市場機(jī)遇。大自然在2010年就早早的涉足了大家居項(xiàng)目,同時(shí)進(jìn)入櫥柜,衣柜,木門,壁紙等等項(xiàng)目,而且每個(gè)品類獨(dú)立品牌,獨(dú)立事業(yè)部,獨(dú)立團(tuán)隊(duì)經(jīng)營,實(shí)現(xiàn)了大家居的形式上布局,但也增加了內(nèi)部管控的難度。
目前來看,家居行業(yè)多品牌運(yùn)作較為集中的在陶瓷衛(wèi)浴行業(yè),如樂華集團(tuán)旗下?lián)碛屑,法恩莎,安華,維迅等多個(gè)品牌,馬可波羅則擁有馬可波羅,L&D等品牌,而且都是獨(dú)立品牌,獨(dú)立事業(yè)部運(yùn)作,在定制家居行業(yè)還較少。
如何看待定制家居企業(yè)多品類策略?
從品類的擴(kuò)張到品牌的塑造,是從內(nèi)部產(chǎn)品視角到外部客戶思路的轉(zhuǎn)變,形的發(fā)展模式。
對(duì)于渠道鋪設(shè)已接近飽和的企業(yè)(如歐派家居)而言,開辟新的品牌渠道,重新建立直營店或者經(jīng)銷店,在一定意義上緩解了目前難以擴(kuò)大市場的窘境,以另外的面貌再次打入了消費(fèi)者。
在定制家居企業(yè)發(fā)展全品類和新品牌的同時(shí),兩者可以共同完成大家居戰(zhàn)略的協(xié)同,另外,也會(huì)在一定程度上再次綁定原有用戶,加深用戶對(duì)品牌的認(rèn)可度。
再者,新品牌的打造初期也處于“試水”階段,在前路未知的時(shí)候,采用一個(gè)新品牌也不失為最穩(wěn)妥的方式,在產(chǎn)品沒有打磨完善的初期,利用新的品牌也會(huì)在一定程度上避免對(duì)原有品牌造成損害。
如果新增的品類與原品牌定位不符,或者是相關(guān)聯(lián)度很小,采用品牌延伸的策略很容易讓企業(yè)掉入陷阱。因此,多品牌或者副品牌策略就成為了新的方向標(biāo)。