家居產(chǎn)業(yè)整體生意難做,不管大企業(yè)與小企業(yè),單品類企業(yè)與多品類企業(yè),感受其實(shí)都是差不多的。但最近,很多企業(yè)在反復(fù)討論,到底是應(yīng)該堅(jiān)持多品類發(fā)展,還是堅(jiān)持單品類發(fā)展?
(圖片來(lái)源網(wǎng)絡(luò))
本來(lái)這個(gè)問(wèn)題不是一個(gè)值得討論的問(wèn)題,答案也是一個(gè)在很多行業(yè)顯而易見(jiàn),很多領(lǐng)先行業(yè)早都在現(xiàn)實(shí)中發(fā)生過(guò)的問(wèn)題,但在家居產(chǎn)業(yè)的發(fā)展過(guò)程中,這類問(wèn)題還沒(méi)集中爆發(fā)過(guò),所以討論的企業(yè)多了,自然就是目前家居企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要問(wèn)題,也可能是近階段行業(yè)的一個(gè)生死問(wèn)題。
有人說(shuō),家居產(chǎn)業(yè)從單品走向集成,所有的企業(yè)都需要集成,若果不能做到品類集成,那這個(gè)企業(yè)一定玩完,是這樣的嗎?我相信,憑這樣的假定,企業(yè)是做不了任何的決策,這只是一個(gè)假設(shè)性的觀點(diǎn),最多是一個(gè)總結(jié)性的觀點(diǎn),就是現(xiàn)階段很多單品走向集成的現(xiàn)狀總結(jié),不是對(duì)整個(gè)行業(yè)的前瞻性判斷。
有人說(shuō),單品還有很多機(jī)會(huì),是這樣的嗎?同樣,單憑這樣的假定,也是做不了任何清晰的決策,即使堅(jiān)持單品化戰(zhàn)略,但對(duì)為什么要堅(jiān)持單品化,為什么還能堅(jiān)持單品化生存缺乏清晰的認(rèn)知,也就意味著,當(dāng)有新的商業(yè)模式出現(xiàn)時(shí),企業(yè)不一定能堅(jiān)守單品化戰(zhàn)略,很有可能錯(cuò)誤的進(jìn)入多品集成的商業(yè)模式,最后走向不歸路。畢竟今天產(chǎn)業(yè)發(fā)生了巨大變化,時(shí)代在滾滾向前。
要在單品和集成之間做選擇方向的決定,首先,我們需要搞清楚,單品和集成兩種模式,在商業(yè)的底層邏輯上是如何演進(jìn)的,如果你清楚這個(gè)商業(yè)的底層演進(jìn)邏輯,你對(duì)家居產(chǎn)業(yè)的單品與集成的選擇,自然還需要一個(gè)更高維度的參照,一定能協(xié)助企業(yè)作出更加正確的選擇,比如你知道1+1=2,你就知到1根胡蘿卜加1根胡蘿卜等于2根胡蘿卜,1個(gè)土豆加一個(gè)土豆等于2個(gè)土豆,1+1=2這個(gè)公式就是商業(yè)底層邏輯,單品與多品就是1根胡蘿卜加1根胡蘿卜等于2根胡蘿卜的運(yùn)用。
在中國(guó)市場(chǎng),層次差異極大,既有從一線城市到五線市場(chǎng)的分級(jí),也有每一個(gè)用戶的個(gè)體化需求的差異,也有整體裝修,局部改造,置換單品的多元需求存在,中國(guó)的市場(chǎng)總體空間,足夠大,層次多,同時(shí)需求多元存在,在這些需求沒(méi)有拉平以前,本身就注定了單品和多品集成同時(shí)存在的底層邏輯,大樹(shù)底下不長(zhǎng)草,但大樹(shù)底下,都是一個(gè)多元生態(tài)的存在,何況更多的情況下是一片森林,各種物種相互競(jìng)爭(zhēng)和制衡,所以,在今天的中國(guó)市場(chǎng),單品和多品集成,客觀上都存在巨大的市場(chǎng)空間,不存在一種有機(jī)會(huì),另外的模式?jīng)]有機(jī)會(huì)的情況存在。
第二,我們要清楚家居產(chǎn)業(yè)單品與集成的歷史演化,這個(gè)歷史演化是如何走到今天的,下一步還會(huì)如何繼續(xù)演化?在第一個(gè)問(wèn)題的大前提下,如果能通過(guò)一個(gè)大尺度的思考,我們就更加清楚如何進(jìn)行單品和多品類集成模式的選擇。在產(chǎn)品型企業(yè)中,我們出現(xiàn)單品和多品模式,同樣的狀態(tài),在裝修領(lǐng)域里,出現(xiàn)了硬裝和整裝的分野,兩者背后的演化邏輯其實(shí)都是一樣的。
我們先來(lái)看裝修的演化。裝修市場(chǎng)從工長(zhǎng)裝修開(kāi)啟,我們稱之為游擊隊(duì),進(jìn)而出現(xiàn)了規(guī)范化的裝修公司,裝修公司剛開(kāi)始基本都是做硬裝的,干的其實(shí)也是工長(zhǎng)的活,只是加了設(shè)計(jì)元素,早期的裝修公司,除了有的公司收了設(shè)計(jì)費(fèi),全部公司都還收了一個(gè)叫管理費(fèi)的費(fèi)用。
干活的其實(shí)還是與裝修公司有合作協(xié)議,或者合作歷史的工長(zhǎng)帶人干的,裝修公司加入了管理要素和信用要素,材料都是由業(yè)主自己選擇,中間參雜的,最多是設(shè)計(jì)師引導(dǎo)到固定的材料方,要么設(shè)計(jì)師有回扣,要么裝修公司有分成。
即使我們今天看起來(lái)這個(gè)模式簡(jiǎn)單,但在當(dāng)年,仍然不簡(jiǎn)單,但市場(chǎng)紅利擺在那里,所以早期進(jìn)入的公司,都獲得了迅速發(fā)展。
當(dāng)模式趨同,競(jìng)爭(zhēng)發(fā)生,價(jià)格戰(zhàn)自然不可避免。施工的利潤(rùn)變薄,管理費(fèi)也成了價(jià)格殺手的一部分,倒逼裝修公司必須尋找方法,在毛利率降低的情況下擴(kuò)大利潤(rùn)總額,于是部分裝修公司開(kāi)始建立自己的產(chǎn)品供應(yīng)鏈,在瓷磚等硬裝產(chǎn)品上賺錢(qián),甚至部分企業(yè)開(kāi)始建立自己的定制工廠,思路如出一轍,往后的發(fā)展,都是延續(xù)這一思路,模式趨同,利潤(rùn)率下降,裝修公司拼命延伸價(jià)值鏈,擴(kuò)大客戶單值,一直延伸到今天的整裝,甚至加上軟裝后用拎包入住的整體產(chǎn)品解決方案延伸價(jià)值鏈,拼命擴(kuò)大客單價(jià)。
在一波波延伸價(jià)值鏈的過(guò)程中,一些不能適應(yīng)價(jià)值鏈延伸的公司倒閉。
但是,即便如此,工長(zhǎng)裝修仍然廣泛存在,還有只做硬裝的公司仍然獲得不錯(cuò)的成長(zhǎng),比如非常知名的廣東星藝。
我們?cè)賮?lái)看定制行業(yè)的演化。早期的定制企業(yè),都是單品起家,歐派做櫥柜,索非亞做衣柜,尚品宅配主要也是衣柜。但單品發(fā)展到一定程度,自然的延伸就是擴(kuò)品類,擴(kuò)大單個(gè)用戶的單值,歐派從櫥柜到衣柜,到衛(wèi)浴等基本產(chǎn)品的擴(kuò)展,索非亞從衣柜到櫥柜,到木門(mén)等,還有很多二線巨頭,也在不斷擴(kuò)充產(chǎn)品品類,這本來(lái)就是商業(yè)模式趨同,規(guī)模達(dá)到一定程度之后的自然反應(yīng),所以很多多品類企業(yè)的存在已經(jīng)是現(xiàn)實(shí),而不是未來(lái)。但即便如此,也有很多單品生存不錯(cuò)的企業(yè),比如做瓷磚的馬克波羅,簡(jiǎn)一陶瓷,做床墊的慕思,夢(mèng)百合等。
不管是從硬裝到整裝的裝修模式進(jìn)化,還是從單品到多品的產(chǎn)品模式進(jìn)化,本身都是行業(yè)進(jìn)步,進(jìn)化,企業(yè)進(jìn)步進(jìn)化的必然延伸,但從硬裝到整裝,從單品到多品,經(jīng)營(yíng)難度都呈幾何級(jí)的提升,所以選擇硬裝,選擇整裝,選擇單品,選擇多品,都應(yīng)該是理性選擇的結(jié)果,同時(shí)企業(yè)必須不斷進(jìn)化適應(yīng)更復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng),才能成為整裝公司,成為多品類集成的企業(yè)。也就是說(shuō),企業(yè)新的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)和能力,必須匹配整裝或者多品類的發(fā)展才有好的結(jié)果,否則只會(huì)適得其反。
第三,我們還需要搞清楚單品的打法和集成的打法,對(duì)于兩者方法論的差異與具體的操作方法也要心中有數(shù),你才能很自信的做出正確的方向選擇。
從單品到多品類,經(jīng)營(yíng)難度大幅提升,所以并不是所有的單品類企業(yè)都有機(jī)會(huì)進(jìn)行多品類的集合,同時(shí),單品類到多品類的發(fā)展,并不是家居產(chǎn)業(yè)發(fā)展的終極,部分龍頭企業(yè)還在進(jìn)化為更復(fù)雜的商業(yè)模式,比如歐派已經(jīng)從大家居的多品類發(fā)展向整裝大家居進(jìn)化,同時(shí)仍然在多品類上繼續(xù)擴(kuò)大市場(chǎng)。即便如此,我也還不認(rèn)為歐派整裝大家居是終極進(jìn)化模式。
多品類對(duì)企業(yè)難度提升,對(duì)于經(jīng)營(yíng)能力弱的企業(yè),及時(shí)增加了客單值,出錯(cuò)機(jī)會(huì)點(diǎn)多,但效率大幅下降,口碑將會(huì)大幅下降,客單值的增加抵消不了效率的下降和口碑變差帶來(lái)的惡果,所以對(duì)于部分單品企業(yè),如果沒(méi)有進(jìn)化到能實(shí)施多品類的時(shí)候,做好極致單品也是有生存機(jī)會(huì)的。
對(duì)于單品企業(yè)如何生存?我就見(jiàn)過(guò)有企業(yè)專門(mén)做歐式浴室柜,一年兩個(gè)億,就生存得很好。
做單品的企業(yè),首先是產(chǎn)品的獨(dú)特性,要么品味,要么品質(zhì),要在品質(zhì)上無(wú)可替代,如果是高端,除了品質(zhì),還有無(wú)可替代的品味,部分單品企業(yè)需要做到極致性價(jià)比;
第二是創(chuàng)新渠道,單品的渠道模式,就是要廣泛鏈接,并不是說(shuō)一定要去開(kāi)廣泛的店面,就像TATA木門(mén)跟尚品宅配的鏈接,喜臨門(mén)床墊跟尚品宅配的鏈接,都屬于渠道創(chuàng)新,還可以跟裝修公司鏈接,在線上商城滿足那些只需要單品的用戶等等,也就是說(shuō),單品考驗(yàn)企業(yè)的鏈接能力,但這種鏈接能力的難度,是小于從單品到多品類集成的難度的。
第三是創(chuàng)新傳播,也就是要對(duì)用戶施加影響力,與用戶發(fā)生鏈接,讓用戶喜歡上你這個(gè)品牌的單品,本質(zhì)上,這種單品玩法,也是商業(yè)模式的創(chuàng)新。最后是創(chuàng)新用途。
第四,在單品和多品的選擇上,我們還得清楚我們自己,特別是企業(yè)家和高管團(tuán)隊(duì),對(duì)自身的駕馭能力和未來(lái)的能力是要有清楚認(rèn)知的。
多品類集成的演化路徑,將會(huì)從品類集成,到平臺(tái)模式,以至于產(chǎn)業(yè)生態(tài)模式,我在專著《未來(lái)商業(yè)模式》一書(shū)中,專門(mén)對(duì)平臺(tái)模式和品牌模式有所探討,平臺(tái)模式可以說(shuō)是商業(yè)分工和發(fā)展的集大成者,必須具備幾大基本要素才能構(gòu)成平臺(tái)模式:相對(duì)最大化的信息集中和相對(duì)最大化的信用集中,也就是說(shuō),多品企業(yè)必須有入口級(jí)的功能或者運(yùn)營(yíng)能力,具備讓用戶高度信任的信用,這是平臺(tái)的兩大基石,剩下就是商業(yè)模式與效率的提升。而平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng),與品牌的競(jìng)爭(zhēng)維度是大不相同的,涵蓋入口競(jìng)爭(zhēng),信用競(jìng)爭(zhēng),效率競(jìng)爭(zhēng)、布局競(jìng)爭(zhēng)、創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng),每一樣都是高難度的,所以任何一個(gè)行業(yè),平臺(tái)或者生態(tài)型企業(yè)都是少數(shù),剩下的大部分是與平臺(tái)發(fā)生關(guān)系的多數(shù)。
當(dāng)然,早期的品類擴(kuò)張,某種程度上是一個(gè)多元化的問(wèn)題,如果要成為超級(jí)大公司,品類擴(kuò)張,是必由之路,但企業(yè)家和團(tuán)隊(duì),必須做好復(fù)雜倍增,難度倍增的理論準(zhǔn)備和方法準(zhǔn)備,否則不會(huì)有好結(jié)果。
但大部分的單品企業(yè),可以在單品的價(jià)值延長(zhǎng)線上做文章,比如做瓷磚的,就可以延伸到風(fēng)格,使用場(chǎng)景的延伸,原來(lái)只是鋪地,現(xiàn)在瓷磚可以上墻。
著名企業(yè)家,日本經(jīng)營(yíng)之圣之一稻盛和夫在談及多元化時(shí)說(shuō),“在醞釀多元化發(fā)展時(shí),企業(yè)家必須審時(shí)度勢(shì)并保持冷靜,面對(duì)所謂“熱點(diǎn)”和“風(fēng)口”,不能沒(méi)頭沒(méi)腦地一哄而上,否則必然會(huì)嘗到失敗的苦果。只有以自己所擅長(zhǎng)和精通的領(lǐng)域?yàn)榛A(chǔ),在其“延長(zhǎng)線”上尋求多元化發(fā)展,才能走出一條成功之路。”
這個(gè)觀點(diǎn),在家居產(chǎn)業(yè)單品與多品的選擇上同樣適用,行業(yè)里定制企業(yè)品類擴(kuò)張容易成功,但很多陶瓷衛(wèi)浴擴(kuò)張到大家居,目前鮮有成功者,就是因?yàn)橼s熱點(diǎn),盲目求擴(kuò)張,在延長(zhǎng)線上跨度太大,所以不容易成功。
如果你能在以上四個(gè)層面都理清楚的話,單品和多品,都是有自己的生存空間的,都不用犯生存焦慮的問(wèn)題。
做企業(yè),多數(shù)都想基業(yè)長(zhǎng)青,也就是做百年老店,也就是說(shuō),企業(yè)活得長(zhǎng)是企業(yè)的第一大戰(zhàn)略目標(biāo)。但現(xiàn)實(shí)是,絕大部分企業(yè),甚至99%的企業(yè),都把企業(yè)迅速做大,快速增長(zhǎng)作為第一大目標(biāo),每年都定了一個(gè)增長(zhǎng)目標(biāo),活得久的第一戰(zhàn)略仿佛不存在一樣。結(jié)果是,在快速追求增長(zhǎng)的過(guò)程中,盲目擴(kuò)張品類,盲目跨界,企業(yè)于是暴病而亡,于是很多企業(yè)家就像當(dāng)年的一些皇帝給自己下罪己詔,我犯下的N個(gè)錯(cuò)誤云云,但已經(jīng)于事無(wú)補(bǔ),企業(yè)家想東山再起,可再也無(wú)力回天。
與其暴病而亡,不如做一個(gè)別人無(wú)法替代的小而美的企業(yè),又何嘗不是好企業(yè)呢。所以單品與多品,專注與多元,是一個(gè)不同階段,不同能力,不同時(shí)代的一個(gè)選擇,一種生存方式而已。兩者的演化,必須合理過(guò)度才有可能從單品到多品。如果你能這么想,那些恐慌性的信息,對(duì)你就沒(méi)什么用了。