近兩天，因為沖垮美國超市Costco事件，上海灘大媽擠身各大新聞的頭條。
突發(fā)事件與熱鬧背后——火爆的超市、瘋狂的人群、廉價的物品、追捧的會員制……哪一個維度是喧囂過后，沉淀在商業(yè)層面中值得挖掘的案例？
這場洪荒般的事件起因是，8月27日當(dāng)天，美國連鎖會員制倉儲式超市Costco中國大陸首店登錄上海。在開業(yè)不到半天后，上海市民超高的購買熱情和驚人的客流量讓超市及周邊路段交通一度陷入“癱瘓”，Costco不得不在接到相關(guān)部門建議后出于安全考慮“暫停營業(yè)”。28日，Costco宣布采取限流措施，此后要維持賣場內(nèi)2000人客流。
（圖片來源于網(wǎng)絡(luò)，侵刪）
Costco超市火爆開場
在周二30多度高溫下，停車場排隊3小時，超市入場長隊數(shù)百米，結(jié)賬時間2-3小時，這些依然無法沖淡人們的購買熱情。
這種排隊現(xiàn)象在一些網(wǎng)紅店的開業(yè)活動中似曾相識。喜茶開業(yè)時的三里屯，聯(lián)名款商品上架時的優(yōu)衣庫……但在大型實體超市門前排隊的盛況卻是罕見，Costco的強勁表現(xiàn)，在實體零售市場多年增速放緩的大背景下，尤其引起零售業(yè)的集體關(guān)注。
到底是品牌的市場營銷造勢刺激了消費者購買欲望，還是會員制模式真正釋放了市場的消費潛力？
低價讓消費者秒變“黃牛”
除了Costco開業(yè)時的擁擠盛況，上海市民的一波操作更是刷新了人們對于Costco價格的認(rèn)知。一條社交平臺上的發(fā)布刷屏了很多人的朋友圈：
（圖片來源于網(wǎng)絡(luò)，侵刪）
據(jù)一位消費者描述：“全家六口集體出動，耗時4小時，去Costco搶購茅臺、五糧液，晚上再將其轉(zhuǎn)手。12瓶茅臺，4瓶五糧液共盈利13600元，減去停車費30元和6個人的會員費1800元，不到一天的時間盈利近12000元”。
Costco超市的價格優(yōu)勢確實可見一斑。
據(jù)悉，Costco是美國第二大、全球第七大零售商，Costco在全世界擁有超過700家門店，遍布南北美洲、歐洲與亞洲。2018財年總營收1415.76億美元。
在Costco的盈利中，超過7成來自于會員費，也就是說商品的毛利率被壓得極低。數(shù)據(jù)顯示，Costco門店整體毛利率低于14%，大部分商品的毛利率僅為10%—11%左右。而國內(nèi)同行永輝的綜合毛利率在2018年為22.15%，高鑫零售為24.79%。
Costco模式的背后邏輯
分析Costco的商業(yè)模式不難總結(jié)出幾點：
一是，會員制。Costco一方面收取會員費，另一方面盡最大可能壓低商品價格。這樣做法的好處很明顯，首先，超市收取的會員費相當(dāng)于消費者為獲得更好服務(wù)和更低商品價格而投入的沉沒成本。在成為會員后，消費者會因盡快收回收本，而傾向于更多地在Costco超市購物，因此消費者忠誠度極高。
二是，低價優(yōu)勢。超市提供高品質(zhì)并低價的商品，毛利率嚴(yán)格控制在14%以內(nèi)。這樣就更大程度刺激了消費量，從而增加消費獲得更高銷售額。
三是，精準(zhǔn)定位。從會員卡定價，到超市商品的選擇，Costco明確中產(chǎn)階級的定位，而這一定位，符合中國大陸新中產(chǎn)階級崛起的發(fā)展階段，開業(yè)當(dāng)日的火爆場面不無道理。
四是，精選SKU策略。消費者進入Costco門店，看到的不是普通超市那種不同商品琳瑯滿目的景象，而是成箱的同種商品以倉儲形式堆放。閔行店的SKU為3400個，而普通大型超市的SKU數(shù)量可能上萬。Costco這樣做的理念是：超市在同一品類中精選高質(zhì)量的商品，減少消費者挑選商品的時間。SKU的減少對于倉儲、運輸和供應(yīng)鏈成本降低也有很大幫助。
在中國的一二線城市，國外成熟的會員制模式剛好趕上中國新中產(chǎn)人群的崛起。會員制消費模式符合他們的自我認(rèn)知，甚至成為一種身份認(rèn)同和新風(fēng)尚，而其商品定位也恰與新中產(chǎn)相契合。這種“地利、人和”也成為了Costco或Sam's Club這類超市火爆的另一重要原因。
家居賣場能否復(fù)刻Costco的成功？
盡管會員制超市能否適應(yīng)中國水土，并取得長期盈利還有待觀察，但不可否認(rèn)的是，Costco上海開業(yè)首日的巨大成功帶給行業(yè)的震動和思考。
家居賣場有著與會員制倉儲超市Costco的一些相似之處：賣場面積大，位于大城市的城郊，也很早就推出了會員制。
然而家居賣場的會員制與Costco，Sam's Club這類大型會員超市有所不同。
2009年3月居然之家推出居然會員，只要在店鋪內(nèi)消費一定數(shù)額產(chǎn)品后即可獲取會員，并享受折扣/優(yōu)惠活動，包括后續(xù)的保潔服務(wù)以及維修服務(wù)；2015年紅星美凱龍也開始正式啟動會員招募，提出未來建立基于大數(shù)據(jù)挖掘下的會員定制化內(nèi)容營銷。
這類會員只要消費滿額且注冊用戶信息就能辦理，積分的實用性則以積分兌換商品或折扣為主。由于辦理會員免費，積分使用的優(yōu)惠力度不高，更重要的一點，家居商品的消費頻率低，很難重復(fù)購買，家居賣場推出的“會員制”培育出的消費者黏性和用戶忠誠度并不明顯。
有零售業(yè)自身觀察人士表示，“會員制成功運作的前提，是賣場通過供應(yīng)鏈的整合，能夠持續(xù)不斷地以相對低廉的價格，提供優(yōu)質(zhì)的商品，并維持高品質(zhì)的服務(wù)”。
反觀國內(nèi)的幾大家居賣場，“地產(chǎn)商”身份大于“經(jīng)營者”身份，導(dǎo)致對于賣場內(nèi)商品價格、供應(yīng)鏈和促銷活動的整合控制不高。另外，國內(nèi)家居賣場在餐飲、娛樂等休閑業(yè)態(tài)的引入和流量導(dǎo)入的新零售轉(zhuǎn)化也有很大空間。
售后服務(wù)方面，盡管今年以來，居然之家、紅星美凱龍紛紛提出家居管家平臺等服務(wù)體系，但其吸引客流的短期效果短期尚不明顯。
消費低頻的家具賣場，也許短期內(nèi)很難復(fù)刻Costco這樣的收費會員制模式，但其背后的經(jīng)營策略值得借鑒。而如Zara Home，Nome這樣相對高頻，且更接近生活用品品類的家居零售品牌，實現(xiàn)會員制轉(zhuǎn)化可能會更加容易。
