困境：疫情吹響家居業(yè)效率變革的號角，家居業(yè)運營邏輯需要重新審視。

　　家居線下流量遭受沖擊，家居經(jīng)銷商戶等承受了巨大的經(jīng)營壓力。專賣店商戶負(fù)擔(dān)著較為高昂的鋪面租金以及人員費用，一旦流量轉(zhuǎn)化效率降低、流量成本上升等問題凸顯，渠道運營效率的問題就會凸顯。

　　疫情是問題的放大器，更深遠(yuǎn)的問題是消費者變化、渠道流量變化在倒逼家居產(chǎn)業(yè)變革。

　　本次疫情反應(yīng)出了傳統(tǒng)家居渠道對線下流量紅利的過分依賴，在地產(chǎn)紅利消退、消費者行為變化、渠道流量碎片化的背景下，提升運營效率勢在必行。

（圖片來源：互聯(lián)網(wǎng)，侵刪）

　　創(chuàng)新：行業(yè)探索新型商業(yè)模式，積淀核心競爭要素。

　�。�1）前置接觸模式（入駐小區(qū)等）：優(yōu)勢體現(xiàn)在能夠比競爭對手更早觸達潛在消費者；但局限也很明顯，“快閃店”模式擴大了流量入口但無法提升轉(zhuǎn)化率，且同質(zhì)化營銷競爭增多。

　�。�2）電商模式：優(yōu)勢在于透明、去中介化，局限在于天然匱乏構(gòu)建必要溝通場景的能力（直播電商等逐漸改善短板）。

　�。�3）S2B2C 模式：為B 端改善效率，也為C 端提升消費體驗，局限在于對核心綜合能力要求較高。

　�。�4）平臺生態(tài)布局：以阿里為代表，利用巨大的資源力量形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)，這種模式的完全復(fù)制無疑存在難度，但是對于家居零售及制造類企業(yè)均有較好的指導(dǎo)意義

　　預(yù)判：從發(fā)達市場經(jīng)驗看國內(nèi)未來格局，以及新模式下的跟蹤體系。

　　從發(fā)達國家經(jīng)驗看，零售商模式是行業(yè)主體、電商平臺崛起是行業(yè)趨勢。

　　反觀國內(nèi)：（1）家居有望誕生強零售屬性的巨頭，平臺模式、自營模式、綜合品類、垂直品類都將迎來各自的機遇，但不同的業(yè)態(tài)核心競爭要素有所差異。

　�。�2）電商會成為中國家居新勢力崛起的重要契機。

　　相應(yīng)的，本文總結(jié)了新的系列跟蹤體系。首先是短期增長方面，核心關(guān)注門店擴張、同店增長、GMV（流量/轉(zhuǎn)化率/客單價）、貨幣化率（平臺型電商）；

　　其次是長期價值方面，核心關(guān)注會員數(shù)及衍生指標(biāo)、復(fù)購率等；最后是經(jīng)營效率方面，坪效、人效、廣告投入效率等。

　　相關(guān)標(biāo)的。在家居新消費趨勢下能夠洞察新的零售趨勢變化，并為之傾注資源改變發(fā)展路徑的公司，有望獲得最后的成功。